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平台戰略:台灣VR產業的康莊大道
VR新科技開創台灣新經濟(五)

【作者: 高煥堂】   2017年03月08日 星期三

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近年來,很多企業家力圖從原來的產品(Product)型企業,轉型到平台(Platform)型企業,甚至躍升為生態(Eco-system)型企業。台灣也不例外,例如宏達電(HTC)在手機領域,以優秀先進的產品而引領Android開源智慧型手機潮流。然而,當時HTC是個手機產品型企業,依賴於Google的Android平台生態中,處於別人生態大樹的樹梢,隨風飄盪而大起大落。


俗語說,困境提煉出智慧。自從2016年4月,HTC成功推出世界頂級的虛擬實境(VR)產品之後,HTC就馬不停蹄地構築自己的VR內容平台,並且順藤摸瓜,深入VR內容的供應鏈,積極建立龐大的VR生態體系,現今正邁向生態型企業的道路中。一年來,大家可以看到,HTC的VR 生態體系正在繁榮壯大。


從HTC的經驗,隱約透露出台灣VR產業(甚至整個IT產業)的未來發展方向和策略,就是「平台戰略」。


什麼是平台戰略?

近年來,愈來愈多關於平台戰略和生態戰略的書籍上市了。對於平台戰略的涵意,這些書裡都有很詳盡的說明。例如,陳威如教授在書裡就寫道「平台商業模式指連接兩個(或更多)特定群體,為他們提供互動機制,滿足所有群體的需求,並巧妙地從中贏利的商業模式。」、「…平台商業模式的精髓,在於打造一個完善的、成長潛能強大的『生態圈』。它擁有獨樹一幟的精密規範和機制系統,能有效激勵多方群體之間互動,達成平台企業的願景。」


這種(平台)商業模式的特點,就是利用群眾關係來建立無限增值的可能性。例如,在高度網路化年代,有許多產品或服務,一旦使用者愈來愈多時,每一位使用者得到的價值將會呈現跳躍式增加。


發展台灣VR產業平台

以素材平台為例

了解平台戰略的涵意之後,就能與HTC經驗相結合,可隱約發現台灣IT產業轉型、提升為平台型產業的機會和可實現性。先前我在本專欄第二篇裡,曾經寫道「從經濟視角來看VR,宜把台灣VR產業看成一個平台」。大家都知道,VR軟硬體平台是台灣的優勢,HTC已經表現得很亮麗,而且HTC積極經營VR內容平台,如果我們也能關心到內容平台幕後的VR素材平台,就能有效吸引全球藝文創作者來加盟,成為抬轎者,共同創造出長尾效益了。


於是,我們就從HTC的VR硬體(即HTC Vive)和其VR內容平台,而衍生出一個新的產業平台:VR素材平台。而且,這個新平台並不侷限於HTC平台,而能提供素材和內容給其平台(如Sony、Google、三星等),因而這個平台可提升為產業等級的平台了。


以配件平台為例


圖一 : 平台商業模式的特點,就是利用群眾關係來建立無限增值的可能性,一旦使用者愈來愈多,每一位使用者得到的價值將會呈現跳躍式增加。
圖一 : 平台商業模式的特點,就是利用群眾關係來建立無限增值的可能性,一旦使用者愈來愈多,每一位使用者得到的價值將會呈現跳躍式增加。

(Source:Vrrelated)


當我們把台灣VR產業看成為一個平台時,並從HTC主件出發,依循其經驗脈絡,就會看到許多形形色色的小平台。例如,上一小節就介紹了VR素材平台。除了素材平台之外,還可以看到另一個重要的平台,就是VR配件平台。到底什麼是配件呢?


其實大家很容易體會的,例如Apple的iPhone手機就有很多配件(Peripheral Device)。在日常用品中也到處可見,例如在台灣街道旁,經常可以見到名牌服飾的配件市場。實際上,真的有很多人在生產和銷售配件(如iPhone手機貼膜或外殼),只要能與主件(如iPhone手機)搭配得很好,就能跟隨著主件一起進入既存的市場,進行銷售了。


從上述可知,當我們從經濟視角來看VR時,就會把台灣VR產業看成一個大平台,此時從HTC主件需要搭配很多內容(Content)而引導我們看到一個小平台:VR內容平台。然後,因內容開發時需要大量的3D素材(Material),因而引導我們看到供應段的另一個小平台:VR素材平台。


依循一樣的思維和視角,由於HTC主件可以搭配眾多形形色色的周邊配件而引導我們看到一個小平台:VR配件平台。於是,我們幫台灣VR產業找到三個極具潛能的平台:VR內容平台、VR素材平台和VR配件平台。


這三個平台之間是息息相關的,可成為台灣VR產業起飛的三隻翅膀:素材IP、內容及配件。在創造利益方面,以平台促進素材IP交易,也激發素材創作熱情,鼓勵更多人來運用素材,加快內容開發,搭配更多樣化的配件而獲利更多。在保護利益方面,配件(硬體)可以保護內容的複製權。此外,素材IP也能有效保護內容的複製權,因此能大幅激勵更多人來運用素材,開發內容。


  


不僅僅如此,三個平台之間還有更多層面的關聯性。從素材來看,優質的素材可帶來高質量的內容,因而提升配件的可用性,也提高配件的售價,同時帶給素材創作者更多授權機會和收入。有了高人氣(高價值IP)的素材和內容,自然提升配件的人氣。因此,對台VR產業最有利的是,密切結合三個平台,讓其互相輝映、相得益彰。


從「花瓶與花朵」看配件平台的涵意

為了讓您迅速理解VR配件平台的商業價值,茲拿花瓶與花朵來做個比喻。新竹廠商A賣VR主件,就如同賣「花園」;台北廠商B賣VR內容,就如同「賣花」。一位農夫(使用者),昨天他購買了花園,今天去菜市場購買花(或種子)回家栽種在花園裡。這是台灣IT產業的現況,也就是說,新竹賣花園的A與台北賣花的B,兩人之間並沒有金錢合作與來往。雙方沒有共同創造增值,沒有分潤分成,無法相互輝映、互惠互利。


有一天美好的事情發生了,台北賣花的B,巧遇了鶯歌製造花瓶的C,然後C邀請B到鶯歌工廠參觀。雙方相見恨晚,酒後吐心聲。鶯歌C說:「我願意替您的花燒制特別相配的『花瓶』。台北B也說:「我願意配合您特殊花瓶燒製技藝,來培育新品種的花朵,並訂下盟約,約定雙方共同創造增值,分成分潤。」


於是,鶯歌C開始「買花瓶送花」生意,且台北B開始「買花送花瓶」生意。同時,新竹A也因愛屋(花&瓶)及烏(花園)而大發利市。台灣VR產業的三個領域A、B和C都相互輝映、互惠互利了,此乃台灣VR產業發展的康莊大道也。


平台繁榮之道:觀摩VISA商業模式

完美的平台會持續成長與茁壯。然而,一個平台的無盡繁榮下去,其決定於幕後的商業模式設計了。本節就帶您來觀摩VISA平台的商業模式。首先,茲回溯到二十世紀70年代,迪·哈克(Dee Hock)等人創立信用卡VISA聯盟的故事,借之領悟當時他們是如何構思和規劃平台的商業模式。


在二十世紀60到70年代,當時的信用卡業務都是各家銀行分別處理的,沒有整合或相互聯結,讓各合作(商)店家都必須準備多台笨重的刷卡機來處理不同銀行發行的卡片。而且清算系統漏洞百出,給予歹徒大肆行騙的機會,各家發卡銀行都承受莫大的損失。


1966年,哈克正任職於國家商業銀行,其取得美國銀行的授權,準備展開一項新業務:推行美國銀行卡。由於當時信用卡業務呈現群雄混戰的亂象之中,在一次會議中,哈克向美國銀行提出了一個「超越」各銀行自身利益的建議:由全體授權銀行成立一個委員會(聯盟),促進銀行之間的合作,加強整合,避免混亂。


基於銀行之間的合作帶來了利益,提升了銀行之間的互信,促成簽約店家和消費者都更加互信,也信任這個聯盟(即是平台)。於是,在美國銀行的支持下,同意加入的銀行的數目大量增加,VISA聯盟(平台)於是成立了。


聯盟會給各會員提供更高效率和更低成本的模式來進行價值交換,各成員都是自主的個體,相互競爭,但也相互合作,不會拒絕接受彼此的產品。因此創造了一個互惠互利,沒有一方受害的共利環境;而且聯盟本身也可以從中持續獲利,不需要仰賴銀行(沒向銀行拿錢),此外還提高了店家的交易收入,更重要的是:讓顧客佔便宜(而不是撿便宜),各方獲益。


       


這個平台不讓任何合作者受傷害(吃虧)。要點如下:第一、銀行不吃虧,聯盟沒向銀行拿錢。VISA聯盟可以從每一筆交易中獲取管理費用(例如交易額的3%),成為VISA聯盟本身的商業(獲利)模式。第二、消費者(顧客)不吃虧,刷卡與不刷卡,價錢是一樣的。而且可以先刷卡交易,免息延後付款。第三、店家不吃虧,交易總額提升了。雖然每筆交易給了VISA聯盟費用(如3%),但每天交易總額大幅提升了,淨獲利增加了。



圖二 : 一個平台的無盡繁榮,其決定於幕後的商業模式設計,VISA信用卡的成功也是如此。(Source:Business Insider)
圖二 : 一個平台的無盡繁榮,其決定於幕後的商業模式設計,VISA信用卡的成功也是如此。(Source:Business Insider)

然後,設計師(如哈克)設計出一個可行的商業獲利計畫。在上述三方都不吃虧的情形下,也能VISA盟主(平台的主人)獲利而不吃虧。例如,顧客免息延後付款,所滋生的利息由誰來承擔呢?這是商業模式的關鍵議題,平台設計師必須能解答這項謎題,才能得出可實現的商業計畫。於是,構思如何把上述利息轉嫁給有錢人等。


例如,轉嫁給有錢的女士們,許多百貨公司周年慶有超低價優惠活動,貴重珠寶打一折或兩折等,讓女士們獲利而願意刷卡購買優惠產品,即使無法如期繳信用卡帳單,也願意多付一些循環利息;也可以轉嫁給多忘事的貴人,他們常常忘了繳錢期限,但是很珍惜其信用度,所以願意多繳納一些循環利息;還有提供預借現金,也可收取循環利息,還要考慮壞賬的可能性,等等。如此,精算之後,得出循環利息比率是19.8%。於是,VISA聯盟的3%商業獲利模式是具有可實現性的,讓人們都能享受VISA平台帶來的好處。


結語

從產品型企業,轉型成為平台型企業,是台灣許多企業的出路。從傑出的單項產品出發,依循產品的上下游,順藤摸瓜,逐漸建立平台、擴大生態,這是有很多前例可循的,例如深圳騰訊公司的微信(We Chat)產品,逐漸擴大成為平台生態體系。再如,HTC的VR主件產品,也逐漸擴大成為平台生態體系。


雖然上述成功的平台戰略,是屬於企業等級的平台生態體系。只要我們將整個台灣VR產業看成為一個大平台時,將很容易從企業等級(基於傑出產品)的平台戰略,而衍生產業等級的平台戰略,並建立出產業等級的平台生態體系了。


@刊頭圖片(Source:Adobe Blogs)


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